Связь между управлением проектами и стратегий организации.
Сын моего друга, прочитав «Цель-1» и «Цель-2» Голдратта, задал ему вопрос: «Папа, а что из описанного в этих книгах, вы, взрослые, делаете не так в своих фирмах?».
На что отцу пришлось ответить: «Да практически ничего, сынок».
Тогда сын задал ещё вопрос: «Папа, а вы что – идиоты?».

Толчком для написания данной статьи послужило то, что, как оказалось, ряд очевидных для меня вещей вызвали удивление и интерес у участников КЛУБа РМ. Думалось, что это настолько понятно и логично, что писать о них не стоит. Однако, мы, взрослые, любим всё усложнять настолько, что как раз простые вещи оказываются за гранью нашего понимания. Пришлось писать. Важная ремарка: я рассматриваю в статье организацию, проектная деятельность в которой не является основой операционной деятельности, как, например, в строительной, архитектурной компании, или компании, занимающейся разработкой программного обеспечения.

Любая организация представляет собой сложную систему. Т.е. такую систему, в которой сложно предсказываются последствия влияния конкретного действия или решения на конечный результат развития всей системы.
При таких условиях, которые можно назвать неопределённостью, не приходится говорить о высокой повторяемости результатов: всё настолько запутанно, присутствует такое количество причинно-следственных связей, что достоверно определить, что повлияло на конечный результат, просто невозможно.

Менеджеры, пытаясь решить эту проблему, чаще всего, при традиционном подходе, делят организацию на более мелкие части (дивизионы, департаменты, отделы), которые становятся центрами прибыли. Им кажется, что управляемость организацией от этого значительно повышается.

Давайте разбираться, а так ли это? Разделив систему на подсистемы, мы лишили её сложности?

Если рассматривать отдельный дивизион коммерческой организации в качестве подсистемы, то чаще всего этого не происходит. На практике у такой подсистемы остаётся ещё очень много элементов, взаимосвязанных друг с другом, и заставить их работать с максимальной отдачей всё равно сложно. Одновременно мы лишаем себя возможности добиться того потенциала, который заложен в системе, как едином целом. Но об этом позже.

В ситуации деления системы на подсистемы менеджеры часто приходят к выводу, что для лучших результатов имеет смысл применить проектный подход и создать структуру, которая занималась бы управлением проектами.

Проект – это деятельность по переводу предмета управления из подготовительного (проектного) состояния в операционную деятельность в заданные конечные сроки.

Пользуясь этой «волшебной палочкой», организации создают у себя дополнительный отдел, который называют так:

ДЕПАРТАМЕНТ ПОДГОТОВКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

или так:

ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

или даже так:

ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В компании начинается бурная деятельность, в которую оказываются вовлечены все, от уборщиц до Генерального директора. Выбираются процессы, которые могли бы быть, на взгляд менеджеров, улучшены с помощью инициации и исполнения проектов. Все воодушевлены. Менеджеры одной организации при встрече хвастаются перед менеджерами другой организации, что у них запущено на 140 проектов больше, чем у собеседника.

Проходит некоторое время. Отдельные процессы в организации действительно были улучшены. Чаще всего даже произошло одновременное (т.е. произошедшее в то время, пока вёлся проект) увеличение дохода компании. Однако результаты не удовлетворяют высшее руководство. Дополнительно, оно понимает, что доход увеличился благодаря деятельности нового департамента. И предаётся сомнениям о правильности выбранного подхода.

А нужно ли тогда идти таким путём? Достигаем ли мы цели компании, следуя им?

И тут мы ступаем на зыбкую почву, в которой увязли многие. Это понятие «цель компании».

Цель можно охарактеризовать как некую характеристику, показатель, который организация желает достичь или превысить. В процессе достижения цели организации приходится выполнять определённые условия, зависящие от сферы деятельности. Выполнение условий – обязательная часть программы, но это не является конечной целью организации.

Снижать издержки? Да.

Регламентировать документооборот? Нужно.

Обеспечить отличное качество продукции? Естественно.

Добиться удовлетворённости клиентов продуктами компании? Обязательно.

Заботиться о потребностях сотрудников? Конечно.

Создавать новые конкурентные продукты? Безусловно.

Это, и ещё многое, что может назвать каждый менеджер, является необходимыми условиями. Но не целью.
К сожалению, нельзя все условия выполнить максимально в рамках достижения цели. Чаще же всего, проекты направлены в первую очередь на достижение необходимых условий.

А что же является целью?

Не вдаваясь в подробности, и, рискую навлечь на себя критику, отвечу, что цель любой организации, действующей в условиях свободного рынка такова:

Зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Именно на цели нужно сосредоточить внимание менеджерам, чтобы понять, какие проекты нужны компании. Тем не менее, глядя на организацию через призму цели, нам, часто, всё ещё не становится очевидным, в каком направлении предпринять усилия, чтобы добиться цели по максимуму.

Тут нам на помощь приходит ТОС (Теория ограничений).

ТОС исходит из простых принципов:
1. Цель организации – зарабатывать деньги сейчас и в будущем, увеличивая проход.
2. Каждая организация – это система, а не просто сумма её основных частей.
3. В конкретный момент времени у организации существует только одно ограничение, мешающее максимальному достижению цели.
4. Ограничение – это то, что всерьез препятствует эффективной работе системы, не позволяя организации достичь своей цели.

Рассмотрев ещё раз эти принципы, можно увидеть, что именно на ограничение нужно направить процесс инициации и управления проектами для того, чтобы организация добилась своей цели. Более того, исполнения проектов в области НЕ-ограничений, создаёт лишь дополнительное напряжение внутри системы, снижая эффективность.

Чем же конкретно должен заниматься офис управления проектами в организации? Следовать пяти шагам ТОС:

1. Найти текущее ограничение системы.
2. Ослабить влияние ограничения.
3. Подчинить всю работу особенностям и потребностям текущего ограничения системы.
4. Снять ограничение.
5. Вернуться к первому шагу, не позволяя инертности мышления стать новым ограничением.