Журнал организационных изменений

Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям

2008-06-11T14:34:56Z

Ю.А. Шипилова Опубликовано в номере: Кадры предприятия №9 / 2004

В настоящее время все большую популярность приобретают технологии, позволяющие работодателям сократить издержки на персонал и обеспечить компанию необходимыми сотрудниками.

Такая услуга как аутстаффинг на отечественном рынке появилась сравнительно недавно. Однако она уже вызывает интерес у компаний, которые хотят снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками и увеличении действительного количества рабочих мест.

Данная инновация не всегда приветствуется руководителями среднего звена и сотрудниками. Кроме желания руководящих лиц, которые исходят из экономической выгоды для организации, есть другая сторона данного явления — отношение коллектива организации к предстоящему нововведению. Попытки построения систем управления окончатся неудачей и не оправдают вложенные средства, если не будут чувствительными к влиянию человеческого фактора.

Ввиду этого менеджеру по персоналу следует уделить особое внимание тому, как воспринимаются сотрудниками эти предложения и что именно вызывает у них протест.

Аутстаффинг — это одна из форм оптимизации работы с персоналом, которая заключается в выведении персонала за штат компании.

Как именно это происходит? Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом.

Это очень похоже на лизинг персонала. Вместе с тем, между лизингом и аутстаффингом есть определенные различия, основное из которых заключается в том, что первый используется компаниями, когда нужны дополнительные ресурсы на временную работу, а второй применяется, если компания хочет снизить издержки. Иногда аутстаффинг используют не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Фактически основная задача заключается в снижении количества официально работающих сотрудников в компании — тогда все показатели будут выглядеть по-другому: показатели, рассчитываемые на одного сотрудника, прибыль, продажи.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:

-желание сконцентрироваться на своем бизнесе и необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

-необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником;

-стремление обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

Прибегая к уменьшению количества сотрудников в штатном расписании, компания фактически не лишается квалифицированного персонала, так как рабочие места остаются занятыми без изменения и работники продолжают выполнять те же функции, какие выполняли и ранее. При сокращении объема административных и бухгалтерских функций действительное руководство работой сотрудников сохраняется. Вдобавок снижаются административные расходы на управление персоналом.

В то же время, существует обратная сторона аутстаффинга. Нельзя говорить о готовности персонала безоговорочно принять данные изменения. Поэтому, на наш взгляд, основной этап в реализации проекта аутстаффинга — это работа с персоналом.

Оставим все юридические и экономические вопросы по этой теме в стороне и рассмотрим психологическую составляющую процесса принятия нововведения.

Как бы печально это не звучало, но бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. А тем более, если говорить о такой недостаточно известной системе, как аутстаффинг, которая по-разному может восприниматься работниками организации. По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Таким образом, оно является одним из естественных явлений жизни организации, которое нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления и использовать для более эффективного управления изменениями.

Причины сопротивления

Рассмотрим возможные причины возникновения сопротивления.

Недоверие

Основная проблема, с которой менеджер по персоналу столкнется в практике аутстаффинга — это недоверие со стороны персонала. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее.

Для того, чтобы преодолеть недоверие предварительную профилактическую работу следует провести еще до внедрения нововведения. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения.

Представить явление аутстаффинга в перспективном и выгодном свете можно даже безотносительно к компании, например, привести конкретные примеры на конкретных именах и цифрах и что самое главное — описать результат.

Результат проведения такой кампании выгоден не только для руководства и итоговых показателей, но и для самого персонала, так как все положительные изменения сказываются на сотрудниках.

Относительно недоверия можно высказать еще одно мнение. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость организационных изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Это не значит, что если аутстаффинг поначалу вызвал бурное сопротивление, то можно говорить о низком доверии руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета.

Очень важно показать персоналу, что компания заинтересована в их деятельности и что такое мероприятие как аутстаффинг отнюдь не является сокращением персонала.

Если вы цените своих работников и они об этом знают, вам будет легче преодолеть этот психологический барьер.

Ощущение бесконтрольности ситуации

Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям.

Для того, чтобы устранить ее необходимо полно и ясно проинформировать персонал, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами аутстаффинга, чтобы не осталось ни одного неясного момента. Только тогда, когда человек знает, что ему предлагают, и осведомлен обо всех условиях, он может сделать адекватный правильный выбор.

Стремление сохранить ценное

По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам.

Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс.

В таком случае лучше привлечь независимого консультанта, беседа которого с персоналом может привести к более объективной информации и системному представлению видения ситуации персоналом.

Угроза статусу

Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается персонала высшего звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором нововведения.

Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и(или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.

Влияние коллектива

Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы.

Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.

Отсутствие заинтересованности

Если менеджер по персоналу наблюдает индифферентное отношение со стороны персонала к предлагаемым нововведениям, стоит задать вопрос: Насколько адекватно была представлена необходимость реализации проекта? Может быть работник недооценивает всю важность предстоящих предприятий?

Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Что выступает в данном случае стимулом для работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо организации, преданности), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке навязываемых предложениях. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна.

Этапы сопротивления

Сопротивление персонала является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций и его можно рассмотреть как динамичное явление. Отметим несколько этапов сопротивления, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен.

01	Бездействие (инертность) — после появления информации о новых планах многие работники чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений. В это время следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников.
02	Отрицание нововведения — значительная часть работников настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности. Здесь можно говорить о таком психологическом барьере, как барьер традиции, который тем более выражен, чем больше времени сотрудник был включен в сложившуюся организационную систему. На данном этапе необходима уверенная активная позиция инициатора нововведения.
03	Раздражение — если осуществление запланированных изменений продолжается, то часть работников с раздражением могут активно протестовать против этого. На этом этапе важно не допускать возникновения эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации.
04	Обсуждение и переговоры. На данном этапе следует попытаться прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем частичного принятия предлагаемых планов, минимизации рисков для работников и обеспечения гарантии надежности.
05	Спад противодействия переменам — в связи с необходимостью перемен работники вынуждены принять предложения. В результате будет либо пассивное поведение, которое в конечном счете завершится снижением противодействия, либо же активное поведение в пользу реализации проекта.
06	Принятие, одобрение перемен — персонал имеет возможность наблюдать преимущества внедрения усовершенствований; реализация нововведения становится очевидной. Постепенно большинство работников принимают изменения. Важно, чтобы те, кто полностью принимает перемены, сразу же были вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.

Типы психологических барьеров

Для понимания сущности причин сопротивления персонала рассмотрим типы психологических барьеров в условиях внедрения нововведений.

1. Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой экономической и юридической подготовленности.

2. Барьер перестраховки. Сущность данного барьера заключается в том, что члены коллектива опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия. Поэтому они предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать.

3. Барьер привычки. Одной из важнейших субъективных трудностей при принятии нововведения персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей, в том числе системы социально-экономических ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем более выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведения, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, имеющих больший стаж работы.

4. Барьер инноватора. Сущность психологического барьера инноватора проявляется в недоверии к людям, целью которых является преобразование коллективного хозяйства.

Для преодоления этих психологических барьеров, то есть для создания условий, способствующих формированию готовности к принятию новой формы собственности, необходимо выполнение экспериментаторами следующего ряда задач:

а)	формирование доверия к предстоящему нововведению. Для обеспечения доверия к предстоящему нововведению важно со стороны инициатора изменений подтвердить свою компетенцию (свой социальный статус), а также создать позитивный имидж в глазах сотрудников.
	высказывании суждений, с которыми собеседник согласен;
	представлении себя в качестве человека, осведомленного в конкретном вопросе;
	уверенном преподнесении информации;
б)	повышение юридической компетентности членов организации. Для то-го, чтобы человек принял решение относительно какого-то явления, прежде всего, необходимо, чтобы он имел достаточное представление о нем. В частности, степень информированности определяет степень уверенности человека в сделанном выборе. Для этого необходимо, чтобы человек хорошо ориентировался в вопросе аутстаффинга. Ввиду этого юридическая грамотность сотрудника является необходимым условием для возможности принятия решения о преобразовании;
в)	преодоление страха перед изменением (опасения потерять работу, страха перед новым). Навязывание нововведения может привести к росту тревоги в связи со страхом потерять рабочее место, взаимными претензиями и недоверием. Страх преодолевается разъяснениями и демонстрацией примеров позитивного влияния нововведений на карьеру работника;
г)	показ преимуществ и выгоды предстоящих инноваций. Эта задача заключается в создании позитивного образа предстоящей реорганизации. Поскольку для каждого сотрудника актуальна личная выгода в результате преобразования, то необходимо показать ему выигрышные стороны. Работников нужно информировать о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом будет преодолеваться разрыв между реальным и желаемым состоянием;
д)	дискредитация настоящего социального статуса. Необходимо, используя способы убеждения, показать человеку и подвести его к выводу о необходимости изменения. Следует привести ряд показательных примеров со сходными начальными условиями;
е)	сплочение сторонников преобразования. Нужно создавать условия, которые бы способствовали более тесному общению сторонников нововведений, взаимопониманию, обмену опытом, чувствами и переживаниями, а также немедленно включать этих работников в процесс реализации проекта.

Несколько слов о том, что сам сотрудник может сделать для того, чтобы чувствовать себя более уверенно и понять, что для него значит данное нововведение? Общий ответ должен сложиться из ответов на следующие вопросы:

Какой смысл несет для меня данное преобразование?

Какой смысл имеют эти предложения для организации?

Существуют ли какие-то альтернативы?

Имеются ли лучшие варианты выбора?

Следует ли мне действовать по-другому? Возможно ли это? И к чему это приведет?

Необходимо ли мне чем-либо пожертвовать? Чем именно?

Насколько важна для меня необходимость этих жертв?

Действительно ли перемены необходимы?

Реалистичны ли эти идеи?

Может ли кто-то в данной ситуации улучшить свое положение за мой счет?

Способы преодоления сопротивлений

Самый деликатный способ преодолеть сопротивление — «информировать», самый жесткий — «принуждать»…

Информируйте! Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.

Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации.

Предоставляйте информацию в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.

Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации. Используйте брошюры, доски объявлений и информационные бюллетени, письма.

Вовлекайте! Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений.

Стимулируйте! Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих.

Не устраивайте революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий.

Кризис? Вместе мы справимся! Аутстаффинг может рассматриваться, как необходимое мероприятие в кризисной ситуации. Надо постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и необходимости принять надлежащие меры. Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания работников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. Ясно доведите до сведения всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой.

Нет поддержки? Отложите на время выполнение проекта, если сопротивление слишком велико, иначе вы можете не только испортить нынешние отношения, но и сделать проблемной реализацию нововведений в будущем.

Принуждать? Это худшее, что вы можете сделать для себя и своих сотрудников.…

Управление изменениями - это просто!

2008-06-11T13:53:50Z

Токарев Владимир - Руководитель консультационного центра "Русский менеджмент"
Русский менеджмент

Адрес статьи

Владимир Токарев - автор книг <Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных>, <Как стать квалифицированным менеджером>, а также большого количества статей по менеджменту, маркетингу, самоменеджменту, опубликованных в различных изданиях, включая международные.

Хотя проведение преобразований, обеспечивающих более успешное развитие бизнеса, - важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения на практике всегда наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те компании, которые с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смогли разработать красивую стратегию, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития, но зато смог своевременно претворить ее в жизнь.

Чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным бизнес-организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и другие внешние факторы изменяются такими быстрыми темпами, что для менеджмента фирмы становится крайне опасным надеяться, что все <само рассосется>.

Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:

укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;
социокультурные изменения потребителей и персонала;
рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;
появление возможностей выхода на новые рынки;

новые технологии;
закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве книг и статей, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной статьи - способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний, больших и малых.

Формула успеха

Представим сопротивление любым преобразованиям (R), проводимым на предприятии, в математическом виде1:

R = dC/dt,

где dC - изменения, возникающие при проведении преобразований и затрагивающие различных людей и группы на предприятии, а dt - отрезок времени, в течение которого планируется провести реформы.

Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивление этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом - поэтому dt стоит в знаменателе формулы успеха. dC стоит в числителе и характеризует тот факт, что, чем большие изменения в существующей культуре организации, устоявшейся системе власти, принятых правилах и порядках потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимым на предприятии преобразованиям.

Спрашивается: а как практически использовать <формулу успеха>, чтобы повысить эффективность проведения изменений на предприятии? Нужно всегда быть готовым к тому, что любые намеченные изменения встретят сопротивление, для преодоления которого потребуется достаточно много времени. Вспоминаю эмоциональное высказывание одного из руководителей дочернего предприятия ГАЗа перед советом директоров своего предприятия: <Когда пару лет назад консультант мне рассказал о каком-то там сопротивлении, которое будет мешать внедрению разработанной нами стратегии, я тогда подумал: "Какое там еще сопротивление - как скажу, так и будет!" И вот только сейчас, спустя много месяцев, я понял, что это сопротивление есть не только в каждом из моих подчиненных, но и во мне самом, и преодолеть это сопротивление - сложнейшая управленческая проблема, но если мы решим эту проблему - победим в конкурентной борьбе!>

Сопротивление изменениям чаще рассматривается как зло. Однако, если бы не было сопротивления изменениям, было бы много хуже - организационная система прожила бы недолгую жизнь. Вот типичный пример управления средним предприятием в России. Руководителя одной консультируемой мной фирмы, которая занималась предоставлением телекоммуникационных услуг, чуть ли не еженедельно озаряли светлые идеи, реализация которых требовала значительного отвлечения людских и финансовых ресурсов компании. Слава Богу, благодаря сопротивлению коллектива фирмы руководитель успевал остыть до того, как для реализации не всегда правильных идей сотрудников начинали перебрасывать на новое направление работы.

При всех отрицательных моментах сопротивление намеченным изменениям обеспечивает любому предприятию определенную устойчивость, необходимую для выживания.

Кто согласится расстаться со своей властью?

Как вы отнесетесь к тому, что кто-то задумает отнять вещь, которая принадлежит вам по праву? Естественно, вы будете защищать свою собственность. Поэтому человечество придумало более разумный подход к тому, чтобы сопротивление <отъему> было минимальным, на грани приятного, - обмен. Вы готовы расстаться с кровно нажитыми деньгами, если взамен получите нужный вам товар или услугу по разумной цене.

Однако товар, например автомобиль, нужен вам не сам по себе, а для того чтобы уменьшить вашу зависимость от внешнего окружения, иначе говоря, увеличить власть над окружающим вас миром. Например, личный автомобиль позволяет не просто ускорить перемещение из дома на работу, а делает вас независимым от общественного транспорта.

А если у человека пытаются отнять власть, позволяющую непосредственно оказывать влияние на других? Конечно, и в этом случае человек будет оказывать сопротивление переменам в его жизни. Его нежелание расставаться с властью - естественное и объяснимое. И при проведении изменений это нужно учитывать.

Один из руководителей консультируемой мной фирмы (пищевая отрасль), заканчивая совместную разработку стратегии, спросил: <Ну, а когда же мы будем работать над коррекцией организационной структуры нашего предприятия?> Я весьма удивил этого руководителя, когда сказал ему буквально следующее: <В нашем случае существующая организационная структура предприятия не мешает реализации разработанной корпоративной стратегии. Это очень хорошо, поскольку нам не придется встречаться с сопротивлением тех людей, которые в случае изменения оргструктуры потеряли бы часть своей власти. Менять структуру следует только в самом крайнем случае>.

К сожалению, для реализации стратегии фирмы чаще приходится проводить некоторую реорганизацию оргструктуры, затрагивающую значительное количество руководителей и специалистов предприятия. Однако и в этом случае нужно постараться не просто отнять власть у тех, кто обладал ею, а попытаться обеспечить по возможности равноправный обмен потерянной власти, что почти всегда можно сделать, увеличив сферу ответственности <потерпевшего> от реорганизации предприятия. Например, если начальнику производства подчинялся отдел складской логистики, а у вас в связи с намечающимися преобразованиями планируется передача этого отдела в подчинение руководителя подразделения сбыта, вы можете предложить руководителю производства важное задание по постановке качества на предприятии. Обмен всегда лучше голой экспроприации.

Процесс изменений - это просто переобучение

Мне кажется, что определенный вред теории управления изменениями наносят специалисты, вводящие новые термины, напускающие таинственности и тумана в этот понятный процесс2.

Процесс изменений во многом аналогичен процессу обучения (если специалисты и руководители фирмы вынуждены осваивать новые процессы) или переобучения (если происходит замена уже имеющихся процедур новыми). А любой процесс обучения можно представить в виде следующих взаимосвязанных подпроцессов (для более легкого запоминания назовем эту модель - <Четыре П>):

Понимание - Проба - Повторение - Привычка.

На этапе Понимания происходит осознание неизбежности проведения организационных изменений, затрагивающих конкретных людей и группы. Проба - это экспериментирование с работой по-новому. Стадия Повторения - это период активных действий под руководством агентов изменений, в качестве которых чаще всего выступает руководство компании. А Привычка - это результат процесса закрепления новых правил, процедур и норм поведения, возникших в результате проведенных в организации преобразований.

Часто руководители, вводя какие-либо новые, полезные с их точки зрения правила, ожидают, что, хотя вводимые новшества (особенно непопулярные) и будут встречать неприязнь работников фирмы, те вынуждены будут безоговорочно подчиниться начальству и начнут их немедленно исполнять. Значительное упорство в неприятии новшеств со стороны подчиненных обязательно будет раздражать руководителей, выступающих в роли агентов изменений. Так, например, один из консультируемых нами руководителей фирмы (строительный бизнес) проинформировал подчиненных, что в течение одного-двух месяцев будет произведен переход на новую систему контракта с работниками. По новой системе предполагалось, с одной стороны, полезное обучение работников за счет средств фирмы, а с другой, оплата этого обучения теми из специалистов, кто не отработает положенного срока после прохождения обучения. Подчиненные наотрез отказались подписывать кабальный, с их точки зрения, договор с работодателем, и руководителю пришлось исключить данный пункт из срочного договора с работниками и, что было особенно неприятным, даже отказаться на время от проведения назревшего обучения специалистов фирмы, к которому последние стали относиться с большой подозрительностью.

Модель <Четыре П> подсказывает руководителям, что они должны при разработке плана проведения изменений обязательно наметить по крайней мере четыре важных этапа. На первом этапе желательно привлечь персонал к обсуждению необходимости проведения назревших изменений - важный шаг, обеспечивающий Понимание со стороны тех, кто будет вовлечен в процесс преобразований.

На втором этапе, когда работники готовы поПробовать работать по-новому, следует особое внимание уделить помощи подчиненным в использовании новых правил и процедур. На третьем этапе - Повторения - требуется регулярный мониторинг проведения намеченных преобразований. Только тогда можно ожидать благоприятного перехода к четвертому этапу - выработке Привычки - постепенному закреплению новых правил и процедур на уровне автоматизма.

Менеджер-тренажер

Однако не будем упрощать: то, что легко в теории, не всегда получается на практике. То, что управление изменениями - очень сложная работа, можно понять, что называется, на своей шкуре, обратившись к практике персонального менеджмента - управления самим собой. Ниже представлена чуть усложненная формула успеха, применимая не только к фирме, но и к личности:

R = (dC/ dt) . S,

где добавлен коэффициент S, описывающий особенности ситуации, которая может изменять величину сопротивления изменениям в большую или меньшую сторону.

Рассмотрим пример. Вы решили начать новую жизнь с ежедневной пятнадцатиминутной зарядки. Если привычки делать зарядку у вас не было, приготовьтесь к тому, что это будет не так-то просто. Для успеха <боевой операции> (уменьшения собственного сопротивления) начните не с <революционных> изменений своих привычек - dC, а с зарядки в две-три минуты, тогда наверняка вы продержитесь много дольше. Вы сможете добиться большего успеха и в случае, если период времени - dt, в который вы пытаетесь изменить свою жизнь, будет более длительным. Не огорчайтесь, если в первый раз вы <сломаетесь> уже через неделю. Не сдавайтесь и попробуйте начать делать короткую утреннюю зарядку еще несколько раз - время, стоящее в знаменателе формулы успеха, при многократных попытках изменить свою жизнь к лучшему будет работать на вас.

Если же у вас, не дай Бог, появятся проблемы со здоровьем и врач вам настоятельно порекомендует регулярные упражнения для вашей спины, то коэффициент S, связанный с особенностью ситуации при проведении изменений, в нашей формуле будет работать на вас - сопротивление запланированным изменениям наверняка значительно сократится.

Точно так же уменьшается сопротивление назревшим изменениям руководителей и специалистов фирмы в случае, если существованию организации начинают серьезно угрожать опасности во внешней среде.

Для повышения эффективности процесса перемен в личной жизни используйте знания из психологии:

Понимание: понаблюдайте, и вы увидите, что большая часть действий выполняется нами бессознательно - это <старые> привычки;
Проба: попробуйте включить свое сознание при выполнении тех действий, которые вы хотите изменить, и поэкспериментируйте с выполнением этих действий по-новому;
Повторение: многократно выполняйте при контроле со стороны вашего сознания работу по-новому - так, как вы этого хотите;
Привычка: когда <правильное> выполнение работы по-новому постепенно станет для вас удобным, это значит, что вы сформировали новые полезные привычки.

Если же упражнения с проведением изменений в личной жизни столкнутся с непреодолимыми проблемами вашей лени - властью старых привычек, то, по крайней мере, в роли руководителя фирмы вы будете с большим пониманием встречать сопротивление намеченным изменениям со стороны коллектива.

Выводы

Рассматривайте сопротивление организационным изменениям не только как зло, но и как инструмент стратегического управления, обеспечивающий более взвешенные решения менеджмента фирмы.

Если вы хотите уменьшить сопротивление изменениям, не торопитесь при реформировании организации совершать революцию с <конфискацией> власти. Поищите рыночные инструменты <отъема> (обмена одного типа власти на другой).

Рассматривайте управление изменениями как процесс обучения/переобучения: черпайте знания по управлению изменениями своим предприятием в сфере педагогики и психологии.

При возникновении кризисной ситуации, когда сопротивление изменениям значительно уменьшается, не тратьте время на переживания по этому поводу - используйте благоприятный момент для проведения более активных и давно намеченных преобразований.

Применяйте <менеджер-тренажер> учитесь практике научного управления в сфере персонального менеджмента. Например, когда вы пытаетесь избавиться от своих вредных привычек, наблюдайте за собой, - это вам пригодится для лучшего понимания управления изменениями в вашем бизнесе.

The resistance zoo

2008-06-11T13:21:43Z

Забавные аналогии )

This is a bit of fun and a lot of serious. It is surprising how many animals you can spot in change. Using animals is an entertaining and useful metaphor that you can use in many situations to break the ice and tell home truths.

My zoo

Here are some of the animals in my zoo. I've met all of these along the way in the change work I've done.

Ostriches

The ostrich famously puts its head in the sand when faced with danger. Like a small child, they work on the principle that if they cannot see the predator then the predator cannot see them. This does not seem to be a very good survival strategy. Fortunately, the ostrich also has long legs and can run away very fast.

Moles

Moles are dark and difficult to see. They burrow underground and are hard to find. Then they pop up when you think everything has been completed and the change is complete. They make a horrible mess of things and are very destructive.

Tigers

Tigers fight tooth and claw all the way. They are powerful -- or at least that is what they want you to believe. Hurt them only a little and they will seek to hurt you a whole lot more. Their message is this: mess with me at your peril. Go make your change elsewhere little person.

Dogs

Dogs know that, although they are not bad fighters by themselves, they are far more powerful in a pack. They seek one another out and attack en masse. They are not fearless but know that together they create even more fear. They will fight dirty and nip at you until you are down and then rip you apart.

Owls

Owls are wise and knowledgeable people. They sit up on their branches in their tree, pontificating and pointing down at the trivial world below. The know better than you and are not slow to point this out, as well as pointing out all the little faults in your change project (which is, of course, somewhat below them).

Snails

Well, you knoow, those old snails, they just go soo slooww. They creep along at, well, a snail's pace and hope that you will leave them to their own devices. Ho hum. See you then.

Your zoo

You can use the zoo in a workshop or in conversations. Give a few examples and ask people what other animals they can find. Make a collection. Have fun spotting new ones out there in the world around you.

Сопротивление переменам и его преодоление

2008-06-11T12:24:03Z

По материалам Элитариум — Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).

втор: Хуберт К. Рамперсад (Hubert K. Rampersad), консультант по менеджменту качества, исполнительный директор Total Performance Scorecard, Inc. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие.

В организации существует два типа людей:

1. Люди, убежденные, что они — жертвы перемен. Они сопротивляются, злятся и нередко впадают в депрессию.
2. Люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их.

Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Возникают конфликты, участники которых часто вспоминают «старое доброе время». Можно привести следующие аргументы сопротивления переменам:

У нас и так хорошо получается — почему нужно что-то менять?
Мы уже — лидеры рынка.

С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.
Мы всегда работали именно так, и у нас не было никаких проблем.
Сейчас мы слишком заняты, чтобы это затевать.
Это дорого обойдется — у нас есть для этого средства?
Так ли это необходимо? Мы уже много раз это пробовали, и ничего не получалось.
Эти менеджеры знают о том, как мы заняты?
Прекратите! Это никогда не будет работать.
Это противоречит нашим принципам.
Наша организация слишком мала для этого.
Это ничем не обосновано.
Я знаю, что это не получится.
Если вы хотите, то можете подумать об этом, но мне нравится, как мы работали до сих пор, и я намерен продолжать в том же духе.

По мнению Джеймса О'Тула [O'Tool, 1996], есть много причин, по которым люди сопротивляются переменам. Приведем здесь этот список из тридцати трех причин.

1. Гомеостаз: перемены для природы — неестественное состояние.
2. Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво: доказывать свою правоту должны сторонники перемен.
3. Инерция: требуется значительная энергия, чтобы изменить курс.
4. Удовлетворенность: многим людям нравится существующее положение вещей.
5. Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.
6. Страх: люди боятся неизвестного.
7. Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.
8. Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.
9. Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.
10. Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?
11. Нехватка знаний: мы не знаем, как и что менять.
12. Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.
13. Цинизм: мы подозреваем, что у инициатора перемен свои интересы.
14. Порочность: перемены привлекательны, но мы боимся, что непредусмотренные последствия перемен будут опасными.
15. Гениальный индивид против групповой посредственности: те из нас, кого не отличает высочайший интеллект, не могут оценить мудрость перемен.
16. Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались.
17. Сиюминутная ориентация: люди хотят получить результат немедленно.
18. Близорукость: мы не способны увидеть, что в перспективе перемены полезны для нас.
19. Лунатизм: большинство из нас не понимают, какой дорогой идут.
20. «Снежная слепота»: групповое мышление, конформизм.
21. Коллективные фантазии: мы часто не учитываем реальный опыт и находимся в плену предвзятых мнений.
22. Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, — заблуждаются.
23. Заблуждение исключительности: перемены могут работать для других, но мы от них отличаемся.
24. Идеология: у нас разное мировоззрение и ценности.
25. Институционализм: индивиды могут меняться, а коллективы — нет.
26. Natura no facit saltum — Природа не любит скачков.
27. Добродетель сильных: кто мы такие, чтобы ставить под сомнение решения лидеров, которые выбрали нынешний курс.
28. У перемен нет опоры: меньшинство решительнее защищает статус кво, чем большинство — перемены.
29. Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны — все идет естественным путем.
30. Научность: уроки истории — это наука, которая не имеет отношения к практике.
31. Привычка.
32. Деспотизм обычая: идеи агентов перемен воспринимаются как упрек обществу.
33. Бездумность.

Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс перемен, если на них не будет адекватного ответа. Часто можно выделить следующие шесть стадий сопротивления переменам:

1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.
2. Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать».
3. Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.
4. Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.
5. Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на пере мены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия.
6. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать».

Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот почему тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализации программы как можно раньше.

Джон Коттер [ Kotter, 1996] объясняет: перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

Что это значит для меня?
Что это значит для моих друзей?
Что это значит для организации?
Какие есть альтернативы?
Есть ли что-то лучшее?
Если придется работать по-другому, смогу ли я?
Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?
Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Непонимание — это, по мнению Макколла [1998], одна из самых распространенных причин того, почему люди не меняются. Внизу приведены наиболее распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заведомо требует изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен часто мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что люди не хотят слушать и принимать мнения других или обратную связь от них.

Почему люди не желают меняться

Отсутствие обратной связи
Не понимают
Не слушают
Не верят
Не принимают
Людей пытаются заставить признать их ошибки и недостатки
Не соответствуют представлениям о себе
Намеренно не слышат
Все принимают слишком близко к сердцу
Склонны к чрезмерным реакциям
С трудом воспринимают критику
Не верят в искренние мотивы других
Источник не вызывает доверия
Другие не знают, какой я на самом деле
Боязнь, что неприятные факты окажутся правдой
Гордость
Выгодно все оставить по-старому
Нужно много времени и энергии
Затраты превышают возможные выгоды
Это навязано извне
Лично не участвуют в переменах
Неясно, что менять
Нужно отказаться от чего-то ценного
Нет примеров, образцов для подражания
Подходит нынешний способ работы
Нет поддержки
Нет стимула для перемен
Запуганы другими
Слишком заняты
Боязнь неудачи
Слишком ленивы
Боязнь оказаться в уязвимом положении
Уверенность в собственной правоте
Желание нравиться другим сотрудникам
Перемены подрывают уверенность в себе

На основе собственного опыта внедрения перемен сформулированы десять практических правил, которые усиливают сопротивление переменам [Rampersad, 2002]. См. текст ниже. Эти правила применяются, чтобы показать менеджерам и сотрудникам, что им нужно «разучиться» делать. Данные правила полностью противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.

Что нужно делать, чтобы создать сопротивление переменам

1. Игнорируйте топ-менеджеров и других ключевых лиц, когда принимаете решения о существенных переменах. Держите решения в секрете, а потом величественно и неожиданно объявляйте о них.
2. Распространяйте ложную информацию о том, что, почему и как будет меняться в организации, не рассказывайте о последствиях перемен, а еще лучше вообще не давайте никакой информации. Молчите или высказывайтесь двусмысленно. Не обсуждайте с людьми, вовлеченными в перемены, необходимость, полезность и позитивные последствия перемен. Позаботьтесь о том, чтобы люди не считали программу перемен важной.
3. Создайте атмосферу страха и недоверия. Стимулируйте эгоизм и продолжайте работать старыми способами и методами, используйте прежние нормы.
4. Вы все знаете лучше других и хотите, чтобы так все и оставалось. Информация — это власть, не правда ли? Поэтому позаботьтесь, чтобы никто не знал больше, чем вы. Не делитесь своими знаниями с остальными и запретите это делать другим работникам. Поощряйте их раз за разом «изобретать велосипед». Используйте принцип «разделяй и властвуй».
5. Не обращайте внимания на развитие у ваших сотрудников навыков, которые им понадобятся в новых условиях. Пусть они сами о себе подумают. Позаботьтесь о том, чтобы люди не знали, как функционирует организация и как удовлетворять желания клиентов. Не давайте им возможности принимать решения о тех процессах, за которые они несут ответственность.
6. Наказывайте и ругайте людей, предложивших хорошие идеи. Разрешите работникам критиковать идеи друг друга. Резко ругайте их и ни в коем случае не хвалите.
7. Не проявляйте мягкости, не принимайте во внимание личные амбиции работников в ходе перемен. Их предпочтения и интересы не имеют никакого значения. Они сами должны о себе заботиться.
8. Не прощайте ошибок, даже небольших. Резко ругайте людей, допустивших ошибки, и первым набрасывайтесь на них. Дайте понять, что за ошибки их могут уволить, перевести на другую должность или еще как-нибудь наказать.
9. Игнорируйте людей, которые сопротивляются переменам или критикуют их. Настаивайте на ваших собственных предложениях и «проталкивайте» их, несмотря на сопротивление.
10. Сразу начинайте масштабные перемены с решения наиболее сложных проблем.

Тем не менее есть важные методы, которые позволяют решать проблему сопротивления переменам. Изучите следующие рекомендации:

Создайте комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен. Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.
Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о содержании организационной системы сбалансированных показателей и связанных с ней переменах. Кроме того, честно рассказывайте им о текущей ситуации. Четко объясняйте, как долго будут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Давай те работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрыва ют доверие к менеджерам. Не сообщайте сразу слишком много информации, так как работникам нужно время, чтобы ее «переварить».
Поддерживайте аргументированные предложения.
Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.
Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давай те детальные ответы на их возражения.
Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается.
Если сопротивление слишком сильное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства сотрудников, приостановите проект.
Нейтрализуйте страх и недоверие: они мешают сотрудникам учиться новому.

По мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], избавиться от страха и недоверия помогают:

Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.
Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.
Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.
Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.

Есть и другие методы мотивации и стимулирования перемен:

1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.

2. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убедить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это — сравнить организацию с ее успешными конкурентами.

3. Важные предложения должны быть основаны на убедительных фактах, чтобы сотрудникам было понятно, что они приведут к очевидным улучшениям. Представленное решение должно быть четким.

4. Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для этой цели план внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время реализации плана перемен регулярно информируйте сотрудников и предоставляйте им вызывающую доверие информацию.

5. Введите новые программы обучения, которые помогут людям развить навыки межличностного общения, умение ориентироваться на запросы клиентов, умение работать в команде, лидерские навыки и другие.

6. Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию перемен — существенные факторы успеха всей программы, без которых она обречена на неудачу. В конечном итоге результативность стратегии перемен зависит не только от ее качества, но и от ее принятия сотрудниками. Здесь имеется в виду хорошо известная формула: результативность = качество X принятие

7. Начинайте осторожно — с тестового проекта, практикуйтесь и пробуйте. Начинайте с самой легкой части проекта, которая может дать быстрые результаты.

8 Помните о следующих соображениях [Senge, 1990]:

Существенные перемены вряд ли возможны, если их направляют исключительно топ-менеджеры.
Циничное отношение к проекту чаще всего развивается тогда, когда генеральный директор делает громогласные заявления и «спущенная сверху программа» отвлекает сотрудника от осуществления реальных перемен.
Поддержка топ-менеджеров не решает всех проблем, связанных с реальным принятием перемен сотрудниками и необходимостью учиться новым способам работы. Если руководители действуют не мудро, это снижает популярность программы перемен и желание сотрудников учиться новому.

9. Начинайте процесс постоянного совершенствования, обучения и развития с высшего уровня менеджмента, а потом, уровень за уровнем, спускайтесь вниз.

10. Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и мотивацию работников. На практике оппоненты часто тормозят, бойкотируют и саботируют перемены, используют старые правила и разрабатывают тайные планы, предоставляют неверную информацию», избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отношение. Если же этого не получится, то их следует перевести на второстепенные должности, а возможно, вообще удалить из организации. Нужно предпринимать такие решительные меры, потому что наш опыт показывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен. Поэтому вы не должны колебаться — нужно принимать меры!

COPYRIGHT 2006 © Элитариум — Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование любой части этого материала допускается только с явно видимой активной ссылкой на Элитариум, как на источник первой публикации.