КРЕАЛОГИЯ

Скетчбук

2007-08-28T06:07:49Z

Как автор этого безобразия, позволю себе небольшое объявление.

Я сделал наконец штуку, о которой давно размышлял.
Достоверные, смешные, наивные истории про реальных, но "обыкновенных" людей.
Они живут там и сям, переживают свои маленькие трагедии, строят будничную свою жизнь. Они иногда странные, но они всегда прекрасны.

Поскольку новый "Скетчбук" занимает теперь все время, обновлений "Креалогии" не ждите. Можно считать, что проект закрыт окончательно.

Зато есть ЖЖ-трансляция "Скетчбука" sketchbook_ru.

25 способов взлома креативных задач

2007-05-10T05:38:30Z

"Придумайте как можно больше абсолютно бредовых идей. Чтобы сломать барьеры, надо сознательно генерировать идеи, которые никогда не одобрят ни коллеги, ни подружка/друг, ни тем более мама. Эта убийственная технология получила название «методики говномета»".

Итог развития "Креалогии" - “25 способов взлома креативных задач”.

Как написать гениальный роман...

2007-04-29T12:33:38Z

Джеймс Н. Фрэй
Как написать гениальный роман
How to Write a Damn Good Novel
Серия: Знаю как
Издательство: Амфора, 2005 г.
Твердый переплет, 240 стр.

От издателя
Известный романист и преподаватель литературоведческих дисциплин в Калифорнийском университете Джеймс Н.Фрэй подготовил ускоренный курс основ писательского мастерства для тех, кто мечтает подарить миру новый бестселлер. Талант и вдохновение не купить, но Фрэю удалось выявить закономерности художественного творчества, знание которых поможет преодолеть страх перед чистой страницей, увидеть и устранить недочеты после завершения произведения, а также не даст оступиться на протяжении всего нелегкого пути его создания.

Книга рассказывает, как "оживить" персонажи, придумать яркую идею, построить захватывающий сюжет, привести сюжет к кульминации, разрешить конфликты, выбрать форму повествования...

скачать:
http://www.4read.org/2006/11/20/print:page,1,kak_napisat_genialnyjj_roman.html

Вдохновение

2006-11-22T05:31:51Z

Говорят вдохновение - это необходимый ингрыдиент процесса. Кто говорит, надо войти в транс, кто - дождаться просветления. И тогда все получится. А без него - ни-ни. Ну а я сомневаюсь.

Меня наверное тоже посещала муза. Это было заметно правда не по результату, а по состоянию - дело пошло. Начинают появлятся идеи и процесс сдвигается с мертвой точки. Потом бывало идеи эти все-равно отбрасываешь, ищешь другие. Нормальный процесс, ничего сверхестественного. Штука в том, что появляются идеи обычно во время работы. То есть, бывает появляются, бывает - нет. И самое интересное, появляются идеи - и появляется настроение. Работать сразу в кайф. Иногда аж прыгать хочется, если идея классная. Тогда кстати, всякая прочая муть тоже может показаться классной идеей, просто за компанию. Разбираешься уже потом, на трезвую голову.

А иногда настроение приходит само по себе - ну просто хорошо и все. Приподнятое настроение. Но вот бежать за инструмент не хочется. Ну его к лешему.

А еще так бывает. Послушаешь что-то гениальное, такое что мурашки, и кажется - щас схвачу гитару и как выдам! Тоже подьем ощущаешь, тоже вроде вдохновения. Но вот чего-то берешь гитару и... Пшик!

В общем как-то идеи первичней мне кажутся. Я иногда прослушиваю свои старые вещи, и вот бывает слушаешь и кажется в одном месте не так. Поправишь с ходу пару нот - и впрямь лучше. А до этого тыщу раз слушал и не слышал. И при чем здесь вдохновение? Озарения происходят спонтанно. А в хорошем настроении - чаще. Вот может так.

Так что может и нет его. Людям вообще-то свойственно приукрашивать. И капризничать тоже. А может это у гениев так. Покапризничаешь и спишешь на вдохновение. А простым смертным дескать не понять. Но вот что-то мне подсказывает, что мозги - они все же схоже работают.

Техническое

2006-11-03T10:05:50Z

Я прошу прощения у всех читателей за спам, который стал появляться в последнее время (к спаму я отношу объявления о любых кульутрных мероприятиях, ссылки на собственное гениальное творчество и т.п. - в общем отношу все то, что не касается темы сообщества).
Ввожу премодерацию.

Help!

2006-10-30T09:41:36Z

Порекомендуйте мне, пожалста, программку, которая бы генерировала слова с заданным набором букв.
Очень надо:)
Благодарю!

Еще один креатив

2006-10-13T17:31:59Z

Литературный текст без повторяющихся слов. Подробнее: http://cytologspbgu.livejournal.com/896.html

Креалогия-1: Питательная вырезка

2006-09-29T04:31:19Z

Я начинаю публикацию уникальных текстов по технологиям творчества. Теперь в рамках "Креалогии" будет публиковаться цикл материалов об универсальных и практических методиках творчества - каждая публикация будет посвящена одному приему, эффективность которого проверена на практике профессионалом, который добился успехов в своей области.

Подавляющее большинство исследований креативных процессов написано учеными и теоретиками, поэтому обычно остается голым теоретизированием, трудно применимым на практике. “Креалогия” ищет успешных рекламистов, инноваторов, писаталей, поэтов, журналистов, режиссеров, художников и дизайнеров, узнает об их личных методах творчества и рассказывает об этих людях и этих методах в доступной форме. Впервые технологии творчества целенаправленно изучаются журналистским методом познания мира.

Прежняя задача "Креалогии" - быть просто бибилотечкой всевозможных текстов, изучающих проблемы творчества, остается в силе, но становится второстепенной.

Первая публикация посвящена "питательной вырезке".

«Я играю в заголовки», - признается рекламист Олег Назаров-Бруни. Он держит дома большую картонную коробку из-под самовара. В нее складывает заголовки, которые вырезает из разных изданий. Когда нужно придумать очередную революционную идею для PR-акции знаменитой шведской водки Absolut или новое мероприятие для французско-японского фрик-брэнда Commes des Garcons, Олег запускает руку в коробку, достает ворох полосок и раскладывает их на столе. Все, что он делает, - соединяет слова и задачу. И смотрит, что получается.
дальше

Правила текста

2006-09-26T04:59:13Z

Каждый редактор, наверное, сталкивается с желанием написать такой текст - руководство по написанию текстов.
Чтобы сократить новичкам путь, который он уже прошел и которым им еще предстоит пройти, прежде чем приблизиться к своему.
Я совсем недавно перестал быть редактором, но только сейчас нашел силы написать свое руководство. Хотелось осмыслить накопившийся опыт.
Получились "Правила текста". Семь правил, соблюдение которых важно для написания профессионального текста.

Если есть что добавить, добавляйте. Будет "энциклопедия правил".

"Бензин ваш - идеи наши"

2006-09-20T22:07:10Z

Коллеги! Вчера, 20 сентября - как раз, пока Дума принимала в первом чтении поправки в законодательство об авторских правах - открылось новое дружеское =))) сообщество - copyright_bank.

Задачи сообщества:
1. обсуждение всего круга вопросов, связанных с авторскими правами и интеллектуальной собственностью,
2. а также налаживание делового сотрудничества между авторами и правообладателями с одной стороны и людьми, заинтересованными в покупке прав и их использовании - с другой.

Глобальной целью copyright_bank является развитие отечественного рынка авторских прав, с тем чтобы всё больше людей сеяли разумное, доброе, вечное, да и сами при этом пожинали заслуженные - натруженные! - плоды.

Жанры, как водится, все - кроме скучного: мы не ограничиваемся каким-то одним видом Творчества! Напротив: "приходи к нему лечится и зайчонок, и волчица, и жучок, и паучок, и..."

Кто продолжит? =)

Дэвид Гэленсон и два типа гениев

2006-09-03T06:55:48Z

Если вы уже перешагнули определенный возрастной рубеж, и многие возможности закрыты навсегда, но вы до сих пор не совершили ничего значительного, стоит ли смириться с тем, что вы «посредственность» или «неудачник»? Профессор Чикагского университета Дэвид Гэленсон считает, что этого ни в коем случае не стоит делать. Согласно его теории, существует два типа гениев. И, возможно, вы тоже гений, просто пока об этом не знаете.
...
Тех, кто добивается успеха в молодости, Гэленсон назвал «концептуальными инноваторами». К этой категории относятся поэты Томас Элиот (написавший «Любовную песню Дж. Альфреда Пруфрока» в возрасте 23 лет и «Бесплодную землю» в 34 года), Эзра Паунд (85% его произведений написаны в возрасте 20-30 лет) и Сильвия Плат. Сюда же можно отнести писателя Германа Мелвилла, режиссера Орсона Уэллса.
Тех, кто добивается успеха в зрелом возрасте, Гэленсон назвал «экспериментальными инноваторами». К этой категории относятся поэты Уоллес Стивенс, Роберт Фрост (92% его произведений были написаны после 40 лет) и Уильям Карлос Уильямс, писатель Марк Твен, скульптор Огюст Роден, режиссер Альфред Хичкок.
...
«Концептуальные инноваторы» обычно точно знают, чего хотят, и что делают. Они по-другому смотрят на привычные вещи и часто нарушают правила, ломают стереотипы. Со стороны иногда кажется, что их идеи ниспосланы свыше, а сами они пребывают в параллельной реальности. К сожалению, их судьба нередко трагична. Нередко они умирают молодыми. Но даже если не умирают, создав нечто значительное в молодости, они всю оставшуюся жизнь вынуждены соревноваться с самими собой, пытаясь превзойти свои же собственные достижения.
...
«Экспериментальные инноваторы» используют метод проб и ошибок, они терпеливы и уважают традиции. Они живут в реальном мире и добиваются успеха благодаря собственному трудолюбию. Их талант проявляется как следствие обобщения чужого опыта и непрерывное оттачивание своей техники.

источник

"Две головы лучше" или апология коллективного мышления

2006-06-19T15:39:34Z

Сегодня СМИ сообщили о слиянии Siemens AG c Nokia и создании на базе Network Business Group of Nokia нового, крупнейшего в мире после Ericsson и Lucent-Alcatel телекоммуникационного предприятия.

Казалось бы, ну сливаются - и пусть себе. Подумаешь! Да в мире каждый день кто-нибудь с кем-нибудь да сливается, эка невидаль. Всё так, и комментирование этой новости с лёгким сердцем можно было бы отдать на откуп биржевым аналитикам и прочим скучным людям, если бы не мотивация, стоящая за решением глав финской и немецкой компаний. Но в том-то и дело, что после слияния эти концерны станут экономить более полутора миллиардов долларов в год не на административных издержках, не на рабочей силе или сырье - компании подсчитали, что смогут экономить на исследованиях и разработке! И вопреки постиндустриальной логике, конкуренции, бренд-менеджменту, борьбе за потребителя, национальной гордости или "возжам под мантиями" - они слились. Так да здравствует же всяческая нелинейность и максимальная ассиметричность,теория игр и открытия Джона Нэша, стремление к взаимной выгоде несмотря на местечковый гонор и провинциальное тщеславие! Вчерашние конкуренты и соперники объединились не для того, чтобы облагодетельствовать народы всего мира, не из альтруистических соображений, а просто потому, что сотрудничество выгодно, потому что созидание и игра на "win - win" в конечном итоге намного более перспективны и плодотворны, нежели "война до победного" по старинке.

Так что это - новые времена наконец-то рождают новый подход к коллективному творчеству? Похоже, Науке опять есть чему поучиться у Бизнеса...

Креативные методики в философском творчестве

2006-04-22T15:45:08Z

Не так давно я заинтересовался креативными методиками с позиций философского творчества. В связи с этим мной было создано сообщество "Философский штурм" philosophystorm, в котором мы пробуем применять некоторые методики практически. И вот сейчас у меня сложилась ситуация, когда я просто вынужден применить все известные мне креативные средства в собственной работе. Возможно, этот опыт будет кому-то интересен и в вашем сообществе, многие идеи я почерпнул именно у вас. Вот один из постов на эту тему.

Harvard Business Review - Креативное мышление в бизнесе

2006-04-12T13:51:58Z

Искать новые нестандартные решения и завоевывать лидерские позиции или сдаться на милость конкурентам – вот очевидная альтернатива для сегодняшних компаний, вступающих в эпоху экономики знаний. Как рождаются инновации? Какие качества отличают креативные организации? Что руководитель может сделать для того, чтобы стимулировать творческие процессы в компании? Этому посвящены материалы сборника «Креативное мышление в бизнесе», вышедшего в серии «Классика Harvard Business Review» в издательстве «Альпина Бизнес Букс».

Сборник состоит из восьми статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review в разные годы. Дайджест сборника, который мы предлагаем вам сегодня, содержит главные идеи и описывает практические технологии поиска креативных решений.

Инновации и лидерство

Совершенно очевидно, что креативность, инновационность, нестандартный взгляд на привычные вещи часто дает компаниям конкурентное преимущество. Профессора INSEAD У.Чан Ким и Рене Моборнь исследовали, по какой причине одним компаниям удается поддерживать высокие темпы роста доходов и прибыли, а другим – нет, и обнаружили, что одним из важных качеств для компаний является логика ценностных инноваций.

В статье «Ценностные инновации: стратегическая логика быстрого роста» авторы отмечают, что компании с высокими темпами роста не стремятся догнать и перегнать конкурентов, они просто выводят их из игры. В качестве одного из примеров приводится опыт бельгийской компании Bert Claeys, управляющей сетью кинотеатров, которой в 60-80-х гг. пришлось столкнуться с упадком своей отрасли. Участники стремительно сужающегося рынка превращали кинотеатры в мультиплексы, но Bert Claeys открыла в 1998 году первый «Кинеполис» - огромный кинокомплекс с 25 залами. Предоставив кинолюбителям принципиально новый вид услуги, «Кинеполис» за первый же год завоевал 50% брюссельского рынка кинопроката, одновременно расширив его примерно на 40%. Слово «Кинеполис» стало нарицательным, заменив слово «кино». Чтобы обеспечить потребителей наиболее ценными услугами, Bert Claeys отказалась от традиционных представлений о том, каким должен быть кинотеатр.

По мнению У.Чана Кима и Рене Моборнь, различия между традиционной логикой и логикой ценностных инноваций определяют пять аспектов стратегии:

Отраслевые стереотипы. Многие компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность. Компании-инноваторы независимо от положения дел у других представителей отрасли ищут неожиданные, феерические идеи, стремясь достигнуть квантового скачка ценности.
Стратегическая доминанта. При построении стратегий многие компании ориентируются на конкурентов, традиционная логика побуждает компании изо всех сил сражаться за увеличение доли рынка. Логика ценностных инноваций ставит перед организацией цель добиться господствующего положения на рынке с помощью гигантского ценностного скачка. Поскольку компании-инноваторы не фокусируют внимание на соперничестве, они способны выделить среди факторов конкуренции те, которые имеют исключительную ценность в глазах потребителя.
Потребители. Многие компании видят залог роста в сохранении и расширении клиентской базы. Вместо того чтобы выискивать различия в среде потребителей, новаторы концентрируются на значимых предпочтениях, общих для большинства. Согласно логике ценностных инноваций, большинство людей согласно отказаться от индивидуальных предпочтений ради получения значительно большей потребительской стоимости.
Активы и компетенции. Многие компании рассматривают возможные стратегии через призму имеющихся у них активов и компетенций. Они задают себе вопрос: «Что мы можем сделать, принимая во внимание то, чем уже обладаем?» Ценностные инноваторы спрашивают: «А что если начать с нуля?». Они оценивают возможности бизнеса без предвзятости, не ограничивая тем самым собственное мировоззрение.
Предложение товаров и услуг. Как правило, конкуренция между участниками рынка ограничена привычными рамками традиционного для отрасли предложения товаров и услуг. Компании-инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стремятся предложить потребителю комплексное решение проблем, пытаясь устранить неудобства, с которыми ему раньше приходилось мириться.
Переосмыслив стратегическую логику компании и направив ее в русло ценностных инноваций, следует ответить на четыре вопроса. От каких традиционных для отрасли компонентов есть возможность отказаться? Какие параметры можно снизить относительно принятых в отрасли стандартов? Какие характеристики необходимо поднять выше принятых в отрасли? Какие возможности, не предлагавшиеся ранее, нужно создать?

По мнению Питера Ф. Друкера, автора статьи «Наука инновации», новаторство – это скорее упорный труд, чем гениальное озарение, а в компании или отрасли потенциал для новшеств создают следующие обстоятельства:

Неожиданные повороты событий. В начале 30-х гг. IBM разработала первую счетно-аналитическую машину, которая не пользовалась спросом. От краха компанию спасла неожиданная удача: машины закупила Нью-Йоркская публичная библиотека. 15 лет спустя бизнес неожиданно обнаружил заинтересованность в механизированной обработке данных по зарплате. В отличие от конкурентов IBM оценила неожиданный шанс. За пять лет компания превратилась в лидера компьютерной индустрии, каковым остается по сей день.
Несоответствия. В 60-е годы один из основателей компании Alcon Laboratories Билл Коннер обратил внимание, что операция по удалению катаракты была доверена практически до совершенства, за исключением одного момента – разрезания лигамента. Эта процедура выпадала из общей логики операции. При этом уже около 50 лет врачи знали о существовании фермента, растворяющего лигамент и позволяющего не разрезать его. Коннер всего лишь добавил в этот фермент консервирующее вещество, продлевающее срок его годности. Офтальмологи немедленно взяли на вооружение новое средство, а исключительное право на его продажу получила Alcon Laboratories. Несоответствия также могут возникать между экономическими реалиями, ожиданиями и результатом.
Потребности процесса. В Японии отсутствует современная система шоссейных дорог - автомагистрали до сих пор повторяют все изгибы старинных дорог, проложенных в Х веке для запряженных волами повозок. Пригодной для современного автомобильного движения эту систему делают модернизированные версии отражателей, которые позволяют водителям видеть остальные машины, приближающиеся к перекрестку по любой из нескольких пересекающихся дорог. Это незначительное изобретение, облегчающее автомобилистам жизнь и снижающее количество аварий, было обусловлено потребностями процесса.
Изменения в отрасли или на рынке. Изменения структуры отраслей открывают огромные возможности для инноваций. Брокерская компания Donaldson, Lufkin & Jenrette была основана в 1960 году тремя выпускниками Гарвардской школы бизнеса, заметившими, что по мере усиления роли институциональных инвесторов структура индустрии финансовых услуг претерпевает изменения. Эти молодые люди практически не имели капитала и связей. Тем не менее, через несколько лет их брокерская фирма завоевала отличную репутацию на Уолл-стрит и стала инициатором перехода на систему договорных комиссионных вознаграждений.
Демографические сдвиги. Инновационные проекты, опирающиеся на изменения численности, возрастного состава, образовательного уровня, занятости и географической дислокации населения – наиболее перспективны и наименее рискованны. Японцы вышли на лидирующие позиции в робототехнике именно благодаря тому, что обращали внимание на демографические данные и тщательно анализировали их. К началу 70-х гг. в развитых странах очевидными для всех стали две тенденции: резкое падение рождаемости и активный рост интереса к высшему образованию. Соответственно, можно было прогнозировать уменьшение доступной производственной рабочей силы и ее нехватку к 1990 году. Об этом известно всем, но в конкретные действия эти знания воплотили только японцы.
Изменения в восприятии. Вместо того, чтобы радоваться увеличению продолжительности жизни, американцы одержимы идеей, как далеки они пока от бессмертия. Такой взгляд на вещи породил огромное количество инновационных возможностей: обширные рынки для новых журналов о здоровом образе жизни, для разнообразных диетических продуктов, для организации спортивных занятий и выпуска спортивного оборудования.
Новые знания. Инновации, в основе которых лежат новые знания, могу быть своенравными и трудноконтролируемыми. Для них, например, характерен самый длительный период разработки: от момента появления новых знаний до момента их трансформации в применимую на практике технологию проходит долгий срок. Не меньше времени требуется и для того, чтобы эта технология была реализована в виде конкретных процессов, продуктов или услуг. Успешными инновации подобного рода обычно бывают в том случае, когда они опираются на сочетание сразу нескольких открытий в разных областях.
Перечисленные выше факторы могут пересекаться во времени, а значит, в один и тот же момент компании вполне может представиться возможность выбрать сразу несколько направлений для приложения сил.

Как создать инновацию?

По мнению Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт, совокупность приемов, получившая название «эмпатическое проектирование», может помочь компаниям создавать инновации и получать конкурентные преимущества (статья «К инновациям – через эмпатическое проектирование»). В основе методики лежит наблюдение за тем, как потребитель использует товары или услуги в привычной для него обстановке. Когда речь идет о хорошо знакомом товаре или услуге, традиционные маркетинговые методы весьма эффективны. Но что делать, если потребители настолько привыкли к существующему положению вещей, что им даже не приходит в голову его изменить?

Методика позволяет получить как минимум пять видов данных, недоступных при использовании традиционных методов маркетингового исследования и анализа потребительских свойств товара:

Пусковой механизм использования. Какие обстоятельства побуждают людей обратить внимание на ваш продукт или услугу? Справедливы ли ваши предположения о том, когда и каким образом потребитель должен пользоваться вашим продуктом? Наблюдая за потребителями, компания Cheerios выяснила, что родителей маленьких детей привлекала возможность положить кусочки сухого завтрака в пакет, взять с собой и выдавать по одному, чтобы занять чадо едой в любое время и в любом месте и не бояться, что ребенок перепачкается.
Взаимодействие с окружающей средой потребителя. Как ваш продукт или услуга встраивается в типовую окружающую среду вашего потребителя – будь то домашнее хозяйство, работа в офисе или промышленное производство? Именно в процессе работы в домах покупателей разработчики Intuit обнаружили, что многие владельцы небольших фирм пользуются программой Quicken для ведения бухгалтерии.
Подгонка под специфические нужды потребителя. Переделывает ли потребитель ваш продукт? Вносит ли он в него изменения, для того чтобы тот подходил для выполнения нужной человеку задачи? Производитель промышленного оборудования заметил, что клиенты липкой лентой приклеивают к его станкам бумажные полоски в качестве опознавательных знаков. Без особых материальных вложений он смог получить значительное конкурентное преимущество, предусмотрев на новых моделях своих станов специальные зоны для размещения подобной информации.
Нематериальные характеристики продукта. Какими дополнительными, нематериальными свойствами характеризуется ваш продукт или услуга? Просматривая видеозаписи, как домохозяйки используют чистящие средства и стиральные порошки, представители производящей их компании заметили, что часто запах конкретного продукта пробуждал воспоминания о прошлом («Моя мама пользовалась этим»), вызывал у потребителя чувство удовлетворения или какую-то другую эмоциональную реакцию («Когда в доме пахнет чистотой, я чувствую, что старалась не зря»).
Невыраженные нужды потребителя. Наблюдение за клиентами, столкнувшимися при использовании вашего продукта или услуги с проблемой, о возможности решения которой они не подозревают и которую, вероятно, даже не осознают как проблему. Президент Nissan Design Джерри Хершберг однажды увидел, как семейная пара сражается с задним сиденьем в своем микроавтобусе, стараясь загрузить туда диван. Им мешали сиденья, но они не думали, что производитель может устранить это удобство. Хершберг немедленно придумал вариант решения проблемы: полозья длиной в шесть футов, позволяющие складывать задние сиденья и отодвигать их, освобождая дополнительное пространство для грузов.
Эмпатическое проектирование не способно заменить маркетинговых исследований, но оно способно обеспечить поток идей, которые могут лечь в основу полномасштабного опытно-конструкторского проекта. Использование метода эмпатического проектирования включает пять основных этапов: 1) наблюдение, 2) сбор данных, 3) рассмотрение и анализ, 4) коллективный поиск свежих решений, 5) разработка модели возможного решения.

Помимо наблюдений за своими потребителями руководителям рекомендуется научиться работать в условиях непредсказуемого рынка, обратившись к опыту дизайнеров, которые используют метод интерпретации («Интерпретация в менеджменте: чему руководителя может научить дизайн», Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиорее и Камаль М. Малек), и научиться подбирать членов команды для реализации проекта и управлять ими, обратившись к опыту кинорежиссеров («Режиссируя креативность», Эйлин Морли и Эндрю Сильвер).

При аналитическом подходе разработка нового продукта рассматривается как чисто техническая проблема – задача, которую нужно решить. Но при высокой степени неопределенности разработку новых продуктов логичнее рассматривать не как проект, направленный на решение определенной задачи, а как неограниченный во времени процесс. В индустрии модной одежды нет начала и конца процесса – нельзя раз и навсегда определить, что модно, а что – нет.

Задача организации, занимающейся дизайном, состоит не столько в анализе или решении проблем, сколько в толковании, или интерпретации, происходящих изменений. Подобная интерпретация – такой же творческий процесс, как изобретательство. Чтобы стимулировать и поддерживать творческую активность, менеджер интерпретативной организации должен мыслить и действовать не как инженер, а скорее как руководитель джазового ансамбля, стремится к развитию, а не к завершению процесса.

По мере созревания рынка компании инстинктивно стремятся к аналитической модели управления. Но по мере роста неопределенности деловой среды ограниченность чисто аналитической модели управления становится все более очевидной. По мнению авторов статьи, наибольшего успеха добьются те руководители, которые освоят оба подхода к управлению, рассматривая их как взаимодополняющие, а не антагонистические варианты.

Как создать благоприятные условия для творчества?

В современной экономике, основанной на знаниях, как никогда ранее, важен творческий подход к делу. Однако по мнению Терезы М. Амабайл, автора статьи «Как убить творческую инициативу», в погоне за производительностью, эффективностью и управляемостью организации руководители, сами того не желая, автоматически создают условия, губительные для творческой активности.

Подавляющие креативность порядки редко бывают личным изобретением тех или иных менеджеров. Чаще всего это – это элемент системы, причем настолько привычный, что мало кому приходит в голову усомниться в его оправданности. Такие элементы можно разделить на шесть основных категорий:

Постановка задачи. Руководитель может подобрать подчиненному задание, соответствующее его компетенции, творческим способностям и вызывающее у него желание побыстрее взяться за дело. Здесь очень важна точность дозировки: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек не почувствовал скуки, и при этом не настолько трудной, чтобы ему показалось, что он не владеет ситуацией. Одна из самых распространенных причин подавления творческой активности – недостаток сведений, необходимых для правильного распределения заданий.
Свобода действий. Для повышения креативности необходимо давать работникам свободу выбора средств для достижения цели. Руководители обычно совершают ошибки двух видов: 1)часто меняют цели или нечетко разъясняют их суть подчиненным, 2) порой предоставляемая самостоятельность существует только в теории, а на деле начальник ждет строгого следования по обозначенному маршруту.
Ресурсы. Основные ресурсы, влияющие на уровень креативности, - это время и деньги. Губительное влияние на креативность оказывают искусственные или невыполнимые сроки. Первые порождают недоверие, вторые – истощение физических и моральных сил. Руководители, которые не оставляют времени для исследовательской работы и не понимают необходимости «инкубационных периодов», сами того не желая, купируют творческую активность в своих организациях. При выделении средств под конкретный проект также нужна взвешенность. Превышение средств по отношению к «порогу достаточности» не дает резкого повышения креативности. Однако занижение ресурсов приводит к ее подавлению – работники начинают тратить творческий потенциал на поиски дополнительных средств вместо разработки новых товаров или услуг.
Состав рабочей группы. Нужно собрать группу, членов которой отличает одновременно и готовность к взаимодействию, и неоднородность знаний и взглядов. Основная ошибка: формирование однородных рабочих групп, хотя гомогенность практически нечего не дает для усиления профессионального и творческого потенциала.
Поощрение. Людям нужно чувствовать, что их работа важна для организации или группы людей, чье мнение для них важно. Однако во многих компаниях новаторские идеи ожидает вовсе не радушный прием, а долгие и мучительные хождения по инстанциям, а то и резкая критика. Интересно: люди полагают, что критический настрой делает их умнее в глазах начальства, - и нередко такая тактика срабатывает, критическое отношение благотворно влияет на карьерный рост скептика. Способ поощрить творческую инициативу – стать образцом для подражания, настойчиво отыскивая решение сложных проблем и содействуя обмену информацией и сотрудничеству между членами рабочих групп.
Организационная поддержка. Настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организация настроена на поддержку. Руководители организации могут поддерживать креативность, сделав правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, и тем самым пресечь проявления нездоровой конкуренции.
Авторы статьи «Как заставить работать коллективный мозг компании» Дороти Леонард и Сьюзен Строс предлагают руководителям внимательно присмотреться к тому, как они набирают команду и управляют подчиненными. Успешный руководитель умело стимулирует творческий поиск, сталкивая различные подходы к решению проблем и инициируя процесс, называемый авторами статьи творческими коллизиями. Чтобы активизировать процесс выдвижения новых идей и продуктов, эти руководители сознательно сводят вместе людей, по-разному мыслящих и действующих и, соответственно, склонных к разногласиям, и организуют их взаимодействие.

Авторы статьи дают руководителям несколько советов:

Разберитесь в себе. Определив собственный тип мышления и доминирующее полушарие, вы получите представление о том, какое влияние ваши предпочтения оказывают на ваш личный стиль руководства и модели коммуникации. Чтобы превратить организацию в центр инноваций, вы должны принимать на работу, поддерживать и поощрять людей, работать с которыми вам неудобно.
Забудьте о золотом правиле. Не обращайтесь с другими так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль коммуникации, следует ориентироваться на получателя, а не на отправителя. В когнитивно неоднородной среде не всякое отправленное послание доходит до адресата.
Задействуйте оба полушария коллективного мозга. Доминирующим в рабочей группе или компании может стать какой-то один когнитивный стиль. Полная однородность когнитивного подхода организации может быть очень эффективной. Однако руководители ведущих корпораций обнаружили, что, как бы ни были талантливы сотрудники компаний, способность решать проблемы и генерировать новые идеи возрастает, когда они имеют возможность знакомиться с точками зрения, непохожими на их собственные.
Ищите «гадких утят». Возможно, вы обнаружите нужные качества в менеджерах, стоящих на одну иерархическую ступеньку ниже ваших непосредственных подчиненных. Людей с правосторонним мышлением нередко в компаниях считают способными приносить пользу, но не пригодными для работы в верхних эшелонах власти.
Управляйте творческим процессом. Процесс коллизий не станет креативным, если руководитель не сделает его таковым. Между непохожими людьми нередко возникают непонимание и неприязнь. Успешные руководители неоднородных групп с самого начала уделяют большое внимание тому, чтобы помочь их членам осознать существующие между ними различия. Управлять процессом творческих коллизий – значит следить за тем, чтобы никто не отмалчивался и не отсиживался по углам. Разъясните всем, для чего нужна совместная работа, сформулируйте четкие правила совместной работы, заранее продумайте повестку дня, выделив достаточно времени как для дивергентной фазы (раскрытия всех несовпадающих мнений), так и для конвергентной фазы (выбора точки сближения, наилучшего решения).
Не переходите на личности. Разнообразие когнитивных предпочтений может стать причиной серьезных конфликтов, и тем не менее инновации невозможны без взаимного обогащения взглядами и идеями. Понимание других типов мышления и стилей общения способствует процессу инноваций, если оно не допускает перевода интеллектуальных разногласий в межличностную плоскость.
Дайджест подготовила Мария Пикалова, E-xecutive

Боно - Идеи в миске

2006-04-09T08:03:01Z

Эдвард де Боно
Консультант по маркетингу компаний IBM, Microsoft, Shell, GM, Ford и Citicorp, автор теории «латерального мышления».

НЕТ НОЖЕК — НЕТ МУЛЬТИКОВ
Есть три традиционных взгляда на творчество.
Одни считают, что творчество - это неконтролируемый процесс. Новые идеи приходят неожиданно, вне зависимости от желания творца. Открыл бы Ньютон процесс гравитации, если бы яблоко не свалилось ему на голову? Согласно второй точке зрения, творчество - особый талант, которым обладают
Третьи же уверены, что освобождение разума может сделать творческим простого человека. Из этого утверждения растут ноги у таких креативных методик, как мозговой штурм. Вы усаживаетесь поудобнее и генерите идеи... Этот метод работает. Изредка. Человек со связанными руками не может играть на скрипке. Но и не факт, что станет великим скрипачом, если обрезать веревку. Если вы закомплексованы, сложно быть креативным. Но даже если вы избавитесь от комплексов, этого все равно будет недостаточно, чтобы сделать из вас креатора. Я придерживаюсь мнения, что творчеству можно научиться. Это не магический дар, а приобретенная способность.

ЧЕМПИОН ИДЕЙ
Сегодня проблема творческих людей в том, что их развелось слишком много. В рекламных агентствах существуют огромные творческие департаменты. Поэтому креаторы все чаще чувствуют себя не избранными, а частью некоего уже усредненного класса. Я не призываю сократить
креативные команды. Просто стоит отказаться от распространенных ныне слов, «что креатив может идти от любого сотрудника, даже шофера или уборщицы». Пусть каждый занимается своим делом. В компании DuPont, где я работал, генерацией свежих идей занимался специальный человек (его должность звучала как «чемпион по новым идеям»), остальных сотрудников не просили в конце каждого квартала выдвигать свои предложения по бизнесу. И это обеспечило компании креативный прорыв.
Необходимо сократить области, которые требуют идейного вмешательства. Попробуйте завести в своей компании список подразделений, где необходимо провести инновации. И пусть другие отделы забудут о них. Естественно, этот список должен обновляться по мере необходимости. Повторюсь: сбором и выдвижением новых идей должен заниматься один человек.

КРЕЙЗИТИВНОСТЬ
Как распознать креативную идею?! Абсолютно все хорошие творческие идеи логичны в ретроспективе. Но при помощи простой логики они не могут родиться на свет. Творчество - по природе асимметричная система. Поэтому в подходе к определению креативных идей сразу возникает проблема, описанная Джозефом Хеллером в его «Уловке-22». В книге есть одна любопытная история. Ее герой, военный летчик, капитан Йоссариан, не хочет
погибнуть на войне и пытается прикинуться сумасшедшим. Врач ему объясняет: «Вы действительно сумасшедший, раз продолжаете летать во время войны. И были бы нормальным, если бы захотели перестать летать. Но если у вас хватает ума прикинуться сумасшедшим, значит, вы здоровы и обязаны продолжать полеты». Также и с творческими идеями. Как только мы понимаем, откуда у них растут ноги, они автоматически перестают быть творческими. Слишком многие думают, что креатив - это значит «отличаться от других». Но просто отличие может лишь привлечь внимание и не более того. Настоящий креатив - это та ценность, которую он приносит человеку. У меня есть термин - «крейзитивность» (от англ, crazy- сумасшествие). Как раз для случаев, когда видна именно ценность новой идеи. Например, просто носить вашу шляпу на голове вверх ногами - это креативность. Если вы ее переворачиваете с целью, например, сбора птичьих фекалий, которые прописал вам врач для здоровья кожи на лице, - это крейзитивность.

ИДЕЙНАЯ НЕДОСТАТОЧНОСТЬ
Недостаточно думать только о внедрении новых идей в существующие структуры и бизнесы. Необходимо подумать серьезно и взвешенно о самих новых идеях. От них надо танцевать. Появляются новые идеи, а структуры и ресурсы распределяются для их доработки и внедрения.
Мы часто думаем, что новые идеи придут из отдела исследований или маркетинга. Они действительно оттуда приходят, но редко. Поэтому в каждой компании должен быть отдел концепций. Эти отделы должны изучать текущие идеи, умершие концепции, возникающие представления и новые технологии. Служить своего рода фильтрами. Ведь невозможно найти применение всем идеям. Маркетологи должны решить, какие из них им сейчас нужны: с высокой степенью риска и потенциально высокой отдачей или с минимальным риском и низкой отдачей. У всех разные задачи - у компаний новичков, отвоевывающих долю рынка, и крупных конгломератов, просто удерживающих позиции. Четкое осознание целей упрощает сортировку идей. Существуют великие идеи. Чтобы внедрить их, требуются огромные средства. Есть мелкие идеи, которые смогут существовать без дополнительных вложений. В итоге неизбежны обычные размышления над пропорцией риск/награда. Вывод: инновации и творчество становятся ключевым элементом в мире конкуренции. Но в том, чтобы придумать что-то по-настоящему креативное, нет никакой магии.

Индустрия рекламы, №4-2006

Проблема чистого листа

2006-03-17T12:52:51Z

Почему у мэтров нет «проблемы чистого листа»? Потому, что на каждую задачу у них есть десятки заготовок. Даже не идей, а источников или просто понимания, откуда черпать идеи, куда двигаться, как подходить к решению задачи. Заготовки, скорее всего не подходят и не должны подходить для решения конкретной сформулированной задачи, но они не позволяют впасть в ступор. Они являются промежуточным этапом перед генерацией стоящих решений.
Сразу возникает вопрос, по какому принципу заготавливать идеи впрок, особенно, если девять из десяти не понадобятся? По принципу «всё, что есть – кладу в котёл». Деловые журналы не нужно читать – в них нужно подчёркивать идеи, и хранить. В итоге, через год вы получите кастомизированный выпуск «Секрет фирмы. Лучшее».
Придумывайте себе задачи. Раз в неделю меняйте проблему, над которой вы думаете, и собирайте идеи. Четыре темы в месяц. Пятьдесят тем в году. Огромное число идей. Идеями желательно меняться, но есть одна проблема – все думают, что они такие гении, и придумали что-то сногсшибательное, а поэтому идеями меняться не хотят. Любое ноу-хау копируется на следующий день, особенно вашими конкурентами. И не льстите себе – в лучшем случае ваши идеи тривиальны и не новы – троечка, не выше. Человек, не умеющий придумывать идеи, никогда не сможет придумать «The big idea».
Самое грустное в том, что и ресурс, призванный аккумулировать в себе идеи разных авторов, обречён на медленное гниение с того момента, когда автору надоест тратить своё время на вбивание, (а если быть честным, и на генерацию) идей.
Но проблему обмена идеями можно решить. Формат ЖЖ идеален для этого. Пишите в своём блоге тему, над которой вы думаете, пишите идеи и читайте аналогичные блоги, комментируйте – собственно всё.
Как выбирать темы для генерации идей? Берём проблему, с которой вы сталкиваетесь «на производстве», и увеличиваем её, или переносим во времени, или в пространстве – вас не интересует, есть ли жизнь на марсе, вас интересует, какой дизайн плеера IPod нужно предложить видавшим виды марсианам, чтобы они выпали в осадок?

10 креативных методик

2006-03-13T16:13:08Z

10 креативных методик от Виталия Колесника

Игорь Лутц - Кодекс джедая

2006-03-12T10:06:09Z

Игорь Лутц - Президент, управляющий творческий директор рекламного агентства BBDO Moscow Group.

Я назвал свои принципы «кодексом джедая креативности». Мне бы очень хотелось, чтобы в рекламной индустрии было больше джедаев, - думаю, тогда нам будет гораздо интереснее работать.
Для меня креативность - это не просто творческий акт, это образ жизни. Она требует внутренней свободы, желания рисковать и умения существовать в хаосе. Поэтому креативность начинается не с практических приемов, а с мировоззрения. Не думаю, что такой образ жизни подходит каждому, но и не каждый способен стать джедаем.
Внутри нас Вселенная, подобная той, что вокруг нас. Единственный способ поменять мир вокруг - это начать-изменения внутри себя. Поэтому борьба за себя с самим собой - самая важная и сложная, борьба, которую настоящий джедай должен вести каждый день.

ДЕЛАЙТЕ ТО, ЧТО ДЕЛАЕТ ВАС СЧАСТЛИВЫМ
Ответьте себе на вопрос: зачем вы вообще в этой индустрии? Что заставляет вас просыпаться утром, вставать, завтракать, идти в офис, общаться с людьми вокруг вас, встречаться с клиентами? Я уверен, что заниматься творчеством невозможно, если вы этого не любите. Мало того, что, не получая удовольствия от работы, вы разрушаете себя - вы разрушаете наш бизнес. И мой совет, если вам эта работа не по душе, лучше уходите. У Кастанеды есть замечательна фраза, она звучит примерно так: «попробуйте много путей, и если сердце подсказывает вам, что путь, который вы выбрали, верный - следуйте ему. Если нет, ищите дальше».
То есть, если реклама - смысл вашей жизни, у вас есть шанс стать джедаем. Если же вы пришли в рекламу только для того, чтобы заработать денег или, скажем, потусоваться, и вы человек талантливый и неглупый, возможно, у вас будут неплохие работы, но вряд ли выдающиеся. Действительно замечательные вещи рождаются из любви, а не по обязанности. Полюбите то, чем вы занимаетесь, полюбите принципы, которым следуете, работу, которую вы делаете, своих коллег и клиентов. И если полюбили, влюбитесь до безумия. В чем отличие профессионала от гения? Дело в том, что профессионал делает как можно лучше то, что он должен делать. А гений делае исключительно хорошо то, чего он не может не делать. Как говорится - почувствуйте разницу

ПРОИЗВОДИТЕ ЭНЕРГИЮ
Для того чтобы быть креативным, приходится затрачивать огромное количество сил. Где их черпать? Мне кажется - в окружающей действительности. Что интересного произошло с вами в последние две недели, месяц? Может, вы куда-то съездили, что-то почитали, встретили какого-то удивительного человека, подрались с кем-то... - все это важно. Я считаю, что креативный человек должен коллекционировать жизненные опыты. Как, не имея опыта, делать нашу работу? Сегодя, к примеру, вы должны обратиться к домохозяйке. То есть вы должны понимать, о чем вы с ней будете говорить: представить ее кухню, чем она занята, что она готовит сегодня, какой сорт макарон выбрала, в какой кастрюле будет их варить. А завтра надо продавать коньяк человеку в хорошем костюме и в галстуке. Не имея опыта общения с этими людьми в реальной жизни, очень сложно к нему адекватно обратиться. Рекламист не может быть ленивым и нелюбознательным - невозможно открыть мир, не открывшись миру. Откройтесь хаосу этого мира, примите хаос, сами станьте частью этого хаоса. Надо научиться не только получать энергию и отдавать ее. Чем больше отдаешь, тем больше получаешь взамен. Чтобы вдохнуть, сначала надо выдохнуть. То есть энергия должн постоянно циркулировать и обновляться. Недавно я натолкнулся на объяснения Эйнштейна, в чем секрет его гениальности. Он ответи что, когда нормальный человек ищет иголку в стоге сена и рано или поздно ее находит, он успокаивается. Гений в отличие от любой нормального человека попытается найти все возможные иголки. По-моему, это очень точно. Чтобы иметь хорошие идеи, нужно иметь много идей. Не жалейте себя, своих сил, своих идей. Дарите их миру, и мир наградит вас новыми силами и эмоциями.

УЧИТЕСЬ БЫТЬ ОТВАЖНЫМ
Китайцы говорят - новое рождается в пустоте, в тумане возможностей. Поэтому требуется умение создавать пустоту впереди себя и мужество не бояться этой пустоты. Ведь истинно новое - это всегда неизведанное, всегда вероятность ошибки, провала. Но без риска не бывает прорыва.
Не бойтесь ошибок. «Ошибайтесь, ошибайтесь больше, ошибайтесь лучше» - говорил Саммуэль Беккет. То есть извлекайте из ошибок уроки, только так можно научиться чему-то новому. Откажитесь от старого опыта. Если вы регулярно сами зарубаете необычную идею, считая, что «клиент ее все равно не примет», вы уже редактируете свои идеи относительно окружающих, клиента, руководства. Значит, вы не даете им шанса созреть и развиться. Для того чтобы создать что-то действительно новое, надо сначала убить в себе клиента.
Это требует смелости - идти наперекор сложившимся стереотипам. Всегда есть риск быть непонятым, показаться глупцом или фантазером. Рискните быть шутом, и сразу многое станет возможным. Быть правым - это значит апеллировать к тому, что уже известно. Но это противоречит креативности. Творчество - это прорыв, который ломает сложившуюся систему. Чтобы родилось новое, надо разрушить старое. Быть правым - значит быть скучным. Ставьте дерзкие цели. Задавайте интересные вопросы. Например, бриф - это отдельная история. Требуйте интересных, неожиданных брифов. Вы должны вдохновиться брифом, иначе ничего хорошего не получится. Если бриф вас не стимулирует, мой совет - поменяйте бриф, попытайтесь доказать клиенту, что он не прав, ругайтесь с клиентом или откажитесь от этой работы. Прелесть нашего бизнеса в том, что мы не можем ничего знать наверняка. Мы можем только попытаться уже задним числом найти рациональное объяснение, как и почему та или иная идея работает. Но что произойдет в действительности, покажет только практика. Любая креативная идея-это гипотеза, и бриф-точнотакая же гипотеза. С моей точки зрения, бриф - это инструмент, который помогает создать яркую, интересную работу. Если он этой задачи не выполняет, он бесполезен. Бриф - это вопрос, а не ответ. Не бойтесь удивлять клиента. Поделюсь маленьким секретом. На презентацию клиенту я обычно приношу не одну идею, а как минимум две - ту, что он от вас ждет, и ту, которая нравится вам, пусть даже совершенно неожиданную. Сначала клиент говорит: зачем вы мне это принесли? А через какое-то время он привыкает и сам спрашивает: а где еще идеи? На самом деле, бизнесу нужен безбашенный, сумасшедший, непредсказуемый креатив. Креатив, способный активно двинуть бизнес вперед. Берите ответственность на себя. Если вы уверены в своей идее, будьте готовы отвечать за свою работу, бороться за свои идеи, продавать их. Будьте готовы инвестировать свои силы, время, нервные клетки.

НЕ ОСТАНАВЛИВАЙТЕСЬ НА ДОСТИГНУТОМ
Все вокруг нас находится в постоянном изменении, все явления вокруг нас - это процессы. Да и мы сами тоже меняемся. Клетки нашего тела и нейронные связи в мозгу постоянно обновляются. То есть каждый день мы уже другие. Не бойтесь изменений - мудрый доверяет изменениям, ведь это единственное, что постоянно в нашей жизни. И следуя этим переменам, у нас есть возможность либо совершенствоваться, либо деградировать. Третьего не дано, но выбор всегда остается за нами. Я знаю многих успешных людей в нашей индустрии и имел удовольствие с ними работать. Те из них, кто в какой-то момент решал, что они уже всего достигли в этой профессии, постепенно исчезали с горизонта. Совершенству действительно нет предела. Вся наша жизнь - это постоянный поиск самого себя.
Итак, чтобы стать джедаем креативности, необходимо открыться неопределенности, обрести постоянство в изменениях и научиться находить покой в дискомфорте. А теперь докажите силу ваших убеждений действием. Действуйте, чтобы испытать величайший успех или небывалое падение. Но только такие дела достойны джедаев и интересны истории, ш
Материал подготовлен на основе выступления в рамках креативного тренинга, организованного Leo Burnett Group в январе этого года.

Источник: "Индустрия рекламы", №5-2006

Net Knight v0.5

2006-03-05T13:03:31Z

Здравствуйте.

Я разрабатываю систему модерирования, позволяющую "вести" сетевые коллективы чисто-дипломатическими мерами, без применения властных полномочий. Конечная цель данной системы - поддержание в группе мирной и креативной обстановки, развитие людей и проекта в целом, в условиях полного равноправия участников.

Поддерживать мирную обстановку, не обладая административной властью, я уже научился. С "насаждением креативности" - пока ещё проблемы. Я хочу овладеть искусством "удобрять" коллектив так, чтобы на нём сами собой взрастали идеи. Для этих целей опробованы два Пути.

1) я пытался тащить группу за собой, скармливая ей плоды собственной креативности - оказалось, что этот пример никого не вдохновляет, скорее даже наоборот.
2) я засыпал группу тоннами лёгких задач на "вспоминание-перепроживание-фантастическое конструирование". Это действовало - народ действительно оживляется и начинал общаться. Но искреннего вовлечения всё равно нет, после "снятия воздействия" группа возвращается к прежнему состоянию.

Вопрос: что мне делать?

Прошу помощи

2006-02-14T21:13:16Z

Друзья и коллеги, может быть у кого-то есть сценарий ролика "Фруктовый сад", где дети изображают апельсинчики, земляничек и томатов :) Буду преочень благодарен Вам за реплики, которые они произносят. Заранее спасибо.

Михалко М. О вещах, которые нельзя называть

2006-02-14T15:08:13Z

Когда объектам присваивают имена или значения, практически невозможно взглянуть на них так же абстрактно, как заньше. Имена и значения задают определенный вектор, по которому и идет мыслительный процесс. Поэтому, если вы хотите придумать что-то поистине творческое, скажем дизайн нового мобильного телефона, не думайте о телефоне - по крайней мере, в первую очередь.

ГОЛАЯ АБСТРАКЦИЯ
Отвлекитесь на секунду. Представьте, что может быть изображено на этом рисунке (*некий рисунок*). Попробуйте перечислить все, что пришло вам в голову. Несомненно, это будет внушительный список с парочкой очаровательных идей. Однако если я сразу скажу, что это женщина, которая моет пол, встав на колени (вид сзади), то этот список, скорее всего, будет более коротким и не таким креативным.
Когда объектам присваивают имена или значения, практически невозможно взглянуть на них так же абстрактно, как заньше. Имена и значения задают человеческому мозгу определенный вектор, по которому и идет мыслительный процесс. Поэтому, если вы хотите придумать что-то поистине творческое, скажем дизайн нового мобильного телефона, не думайте о телефоне - по крайней мере, в первую очередь.
Эту креативную стратегию пропагандируют одни из самых известных мировых дизайнеров, специализирующихся на архитектуре: Кентон Виенс (США), Артур Эриксон (Канада) и Мартин Скалски, декан отделения транспортного дизайна Института Пратта в Бруклине. Тот же Скалски никогда не начинает работать над дизайном автомобиля с набросков транспортного средства. Он старается сначала представить себе любой объект в движении. Постепенно конкретизируя процесс, он переходит собственно к проблеме - дизайну автомобиля, устанавливая при этом связи между движущимся предметом вообще и конкретной моделью автомобиля.
Допустим, нужно придумать новый дизайн для зонтика. Если вы начнете с борьбы с более общей проблемой - защитой от дождя к примеру, перед мысленным взором могут возникнуть совершенно безумные решения. Например, в некоторых местах закрыть город стеклянными крышами, чтобы человек мог пройти от одной точки к другой, не намокнув.
Другой пример. Представьте владельца книжного магазина. Всю жизнь он считал себя продавцом книг. Предположим, что электронные средства коммуникации развились до такой степени, что книги стали неактуальны. Так вот, если бы этот владелец магазина считал себя не «продавцом книг», а более абстрактным «проводником информации и развлечений в массы», переход от книг к другому носителю мог бы оказаться для него не столь болезненным. Наоборот, представились бы новые соблазнительные возможности.

план работ
1. Подберите абстрактное определение своей проблемы. Каков ее основной источник? В чем суть?
ПРИМЕР: Допустим, мы ищем решение проблемы защиты деревенских почтовых ящиков от воровства и вандализма. Суть -защита.

2. Устройте мозговой штурм в поиске общих идей, касающихся защиты. Соберите идеи.
ПРИМЕР: Подумайте о том, как можно защитить абстрактное «что-нибудь»:
- поместить в банк;
- покрыть нержавеющим сплавом;
- обеспечить должный уход;
- застраховать;
- спрятать.

3. Сформулируйте проблему, сделав ее менее абстрактной. Опять-таки, соберите как можно больше решений.
ПРИМЕР: Подумайте о том, как сберечь что-то, что находится на улице:
- поставить сторожа;
- организовать наблюдение;
- закамуфлировать; -поставить забор;
- обеспечить освещение ночью.

4. Рассмотрите реальную проблему. Ищите ее решение в результатах двух мозговых штурмов по поводу абстрактных тем.
ПРИМЕР: Проблема защиты деревенских почтовых ящиков от воровства и вандализма. Идея «застраховать» подходит как нельзя лучше. Страховка стоит $5 в год или $10 затри года.

ВЫВОД: Используя абстрактный подход, представив способы решения общей проблемы, вы, возможно, сами не заметите, как найдется решение вашей конкретной задачи. Постепенно уходя от абстракции, сужая проблему, вы фокусируетесь на реальной цели.

Источник: Индустрия рекламы. Взято на Территории идей

crealogia @ 2006-02-14T16:07:00

2006-02-14T13:10:39Z

Знаменитый виртуальный маркетолог Сет Годин пишет: Не говорите мне, что у вас нет хороших идей. Может быть, все дело в том, что у вас просто нет пока "Книги идей".

UPD: Если читайте по-английски, почитайте. Там достаточно познавательно и достаточно полезно.